한국에서 ‘보다폰(Vodafone)’ 이라는 기업에 대해서 이야기를 한다면 대다수의 사람들이 그 회사가 어떤 회사인지 모른다. 만약 알고 있는 사람이 있다면 그 사람은 영국 축구팀 맨체스터 유나이티드를 후원했던 기업이라는 것을 기억하는 맨체스터 유나이티드의 골수팬 일 것이다. 그렇지만 단순히 유명한 축구팀을 후원했던 기업으로만 알고 있어야 하는 것일까? 우리가 보다폰이라는 회사를 우리가 주목해야하는 이유는 이 회사가 세계 최대의 이동통신 사업자이기 때문이다. 현재 한국의 이동통신 시장은 다른 선진국 시장들과 마찬가지로 포화 상태를 맞이하고 있다. 2G, 3G 서비스 가입자 인구가 한계에 이르렀고 더 이상 내수 시장에서 수익을 얻기 힘든 국내 통신 사업자들에게는 해외 시장이야말로 마지막 수익을 낼 수 있는 곳이기 때문이다.
보다폰의 글로벌 전략의 핵심은 지역별 차별화다. 크게 유럽과 비유럽(EMAPA, 동유럽·중동 및 아프리카·아시아태평양·기타 관련지역 등)으로 나눠 글로벌 사업을 펼친다.
① 유럽시장 비용절감에 주력
보다폰은 성장률이 연간 1%로 둔화한 유럽지역에는 운영비용을 줄이고 매출 증대에 초점을 맞췄다. 내부적인 IT 애플리케이션 개발 및 운영 업무는 아웃소싱을 적극 활용한다. 이러한 결과로 3∼5년 동안 25∼30%의 비용절감 효과를 거뒀다. 네트워크 공급 및 관리 업무를 집중화하고 데이터 센터를 지역적으로 통합하여 3~5년 내에 25~30%의 비용을 절감하겠다는 목표를 세우고 있다.
② 과감한 M&A
보다폰의 특징 중에 하나가 인수합병(M&A)이나 지분 인수 투자에 집중하는 것인데, 과감한 M&A는 새로운 시장 진출의 교두보 및 진출을 할 수 있는 방법으로 사용되어 왔다. 우선 90년대 후반 유럽 통신시장이 통합되는 과정에서 영국과 독일 업체 간에 상대방 시장 침투를 위한 M&A가 이루어졌을 때, 독일의 만네스만(Mannesman)이 영국시장 잠식을 노리자 이에 위협을 느낀 보다폰이 먼저 적대적 M&A를 시도하여 2000년 2월 만네스만 주주들에게 합병기업의 주식 49.5%를 주는 조건으로 1천 8백억 달러 규모의 사상 최대의 적대적 M&A를 하게 된다. 1999년 미국의 이동통신 기업인 에어터치 커뮤니케이션스(AirTouch Communications, Inc.)와 합병과 함께 본격적인 인수 합병을 시작한 보다폰은 독일의 만네스만과의 합병으로 유럽 내에 강력한 통신업체로 성장하게 된다. 이후 보다폰은 이러한 입수합병과 지분 인수 투자를 바탕으로 적극적인 신흥시장 진출에 나서게 된다. 먼저 2007년 4월 남아프리카공화국의 보다콤(Vodacom)그룹의 지분을 15% 늘려 50%까지 확대하였고, 터키 텔심(Telsim Mobil Telekomunikasyon Hizmetleri)과 체코 오스카모빌(Oscar mobile)을 각각 45억달러·35억 달러에 인수했으며 루마니아 모비폰의 나머지 지분 79%를 인수해 100% 자회사로 만들었다. 10월에는 인도 최대의 이통사인 바리에어텔(Bharti Airtel)에 15억 달러를 투자해 10%의 지분을 확보했으며 12월에는 이집트 자회사의 지분을 4.8% 늘려 54.9%까지 확보했다. 최근에는 인도의 4위 이통사인 허치슨 에사르(Hutchison Essar)를 188억달러에 인수했다. 인구 11억 명에 달하는 거대한 인도시장 진출을 위한 교두보인 것 이다.
시장 진출이 용의하지 않은 지역에선 현지 이동통신사와의 파트너십을 맺는 형태로 진출한다. 자사의 글로벌 서비스와 현지 로컬 통신 서비스를 제휴하는 형태로 계약을 체결하는데 이중 브랜드로 서비스를 개발하고 공동 마케팅을 추진하는 식으로 진행된다. 이렇게 파트너십을 활용하는 것은 과도한 지분 투자 없이 새로운 매출을 창출하고 새 시장에 보다폰 브랜드를 심어 향후 직접 진출을 용이하게 한다는 전략이다.
5. 국내 통신 업체의 해외 진출 현황
우리나라는 1996년 시작된 CDMA 서비스 분야의 실질적인 종주국이고, 최신 기술인 3.5G 서비스는 세계 최초로 상용화했다. 그럼에도 불구하고 해외 진출은 너무나 늦었다. 과거 CDMA 개발시절부터 이동통신 서비스는 내수 업종이라는 인식이 지배적이었고, 유럽과는 다르게 국가 간 통신업체 경쟁이 활발하지 않아 해외 통신 시장 진출이 유보적이었다. 하지만 이제 국내 기업에도 ‘글로벌’은 이제 새로운 성장 키워드가 됐다. 일부 지역에선 나름대로 만족할 만한 성과를 올렸지만 아직 걸음마 단계일 뿐이다. 그렇기 때문에 우리는 먼저 해외 진출 기업들의 사례를 파악하고 그들의 전략과 방법에 대해 알고 있어야할 필요가 있다. 보다폰은 섬나라 영국에서 처음으로 시작한 작은 이동통신 회사였을 뿐이다. 하지만 현재 세계 각국에서 많은 사람들이 보다폰을 이용하며 생활하고 있다. 앞으로 다가올 유비쿼터스(Ubiquitous) 사회에서 이동통신이란 휴대폰 단말기와 함께 개인의 삶에 중요한 주축이 되는 사업임이 틀림없다. 그런 의미에서 이동통신 사업은 작게는 개인을 대상으로 하는 사업에서 크게는 국가 기간산업에 하나로 바라 볼 수 있다. 더 이상 자동차를 만들어 수출하여 살아가기에는 한국을 바라보는 해외의 시야는 많이 달라졌다. 통신 산업의 특성상 국내에서도 그렇듯 글로벌 시장에서도 후발주자가 끼어들기가 쉽지 않다. 멀리 앞서나간 선발 업체들을 따라잡기 위해 뼈를 깎는 노력이 필요한 것이다. 이미 해외 진출 시점이 늦은 상태에서 SKT와 KT, LGT와 같은 국내 통신사들은 보다폰과 같이 이미 자국 내수 시장에 포화 한계점이 다다른 상황을 직시하고 불필요한 국내 가입자 확보 경쟁이 아닌 기존의 내수 고객들을 위한 ‘고객’ 중심의 심화된 마케팅 전략을 세워야할 것이다. 그리고 기존에 국내 시장에서 쌓아왔던 기술적 노하우와 자본력을 바탕으로 빠른 시일 내에 한국의 영향력이 큰 아시아 시장에서 사업 영역 확장을 시도해야 할 것이다. 그것이 위험성이 큰 적대적 M&A라고 할지라도 과감히 시도해볼 가치가 있다. 왜냐하면 향후 다가올 세계 유비쿼터스 시장에서 한국 기업들이 강세를 보이기 위해서는 일단 먼저 통신시장을 장악해야한다. 그것이 단말기가 시장이든, 네트워크 인프라 시장이든 먼저 선점한 측이 기타 연관 산업 역시 손쉽게 할 수 있기 때문이다. 삼성 핸드폰이 세계 휴대폰 단말기 시장에서 맹위를 떨치고 있는 것과 같이 국내 통신회사들도 보다폰과 같은 거대 글로벌 통신회사로 도약하기를 바라며 이 글을 마치겠다.
심우태, “Vodafone Simply'를 통해 본 Vodafone의 UI 전략”, ROA Group Korea.
번트H.슈미트, 「빅 씽크 전략」, 세종서적, 2008.05.15
디지털타임즈, “이통사 글로벌 전략, 기대 크다”, 2006.6.23,
http://www.dt.co.kr/contents.html?article_no=2006062302012349631005U
서경호, “보다폰 `아프리카도 선점` … 매출 82% 해외서”, 중앙일보, 2006.10.30
http://article.joins.com/article/article.asp?total_id=2491039&ctg=-1
위키피디아, “보다폰”, http://en.wikipedia.org/wiki/Vodafone
에너지경제연구원, “외국자본에 대한 적대적 M&A와 전력산업”, 2006.7
김순기, “글로벌 기업 성공 전략 보다폰, 텔레포니카”, 2007.11.15
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